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O tempo passa e as coisas mudam para melhor

Hoje acordei com um desafio pela frente. Tinha que tirar os pontos da minha cirurgia de apendicite realizada há duas semanas. Bom, para o pessoal da saúde ou para quem já foi para a faca, ter receio desse procedimento é infundado, mas confesso que não acho nada agradável a ideia de ter fios pretos da sua barriga, em suma, estava desconfortável com a tarefa.

Meu desconforto deve ter origem em outra cirurgia que fiz quando era guri, lá em 89. Na memória embaçada tenho um corte grande (proporcionalmente falando) que levou muito tempo para sarar com pontos internos que não apareciam, havia só um nó em cada ponta. O médico cortou um nó e com uma pinça foi puxando pelo outro. Foi tudo de uma vez, mas foram os oito ou dez segundos mais longos da minha curta vida. Foi uma satisfação ficar tantos anos sem ter que ir para a faca novamente.

Recentemente acordei com um desafio pela frente. Tinha que discutir com um fornecedor um sistema de TI para o meu negócio. Bom, para quem é da área de TI ou para quem já tem vários sistemas informatizados na sua empresa, ter receio dessa reunião é infundado, mas confesso que não acho nada agradável a ideia de depender de um monte de caixinhas cheias de fios azuis e comandos esquisitos para as minhas operações, em suma, estava desconfortável com a tarefa.

Meu desconforto deve ter origem em outro sistema com o qual me envolvi quando era gerente lá em 98. Na memória embaçada tenho um corte grande na produtividade do meu departamento, um sistema que demorou muito para ficar pronto, que não ajudava tanto quanto eu gostaria e que volta e meia parava de funcionar por causa de coisas internas que não apareciam. Pior, eu não podia mais voltar ao processo anterior. Era um nó só. Quem já havia demorado para entregar e havia entregue um sistema ruim, depois de muita reclamação veio, fez uma análise completa e levou meses para trazer uma solução que ainda assim não resolveu tudo. Foram os oito ou dez meses mais longos da minha vida. Foi uma satisfação ficar tantos anos sem ter que ir para a fábrica de software novamente.


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BA = PO?

 

Apesar de discordar dessa afirmação, existem boas razões para que os profissionais considerem que o Analista de Negócios é o Product Owner e vice-versa. Faz um tempo que quero escrever sobre o assunto para a comunidade de analistas de negócios, mas como meu mapa astral mostrou, sou tanto prático quanto teórico, então esperei colocar a mão na massa do lado PO da equação, já que tenho vivido apenas do lado BA nos últimos anos.

 

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Estratégia deliberada e estratégia emergente

 

A estratégia é gerada a partir de dois processos fundamentais distintos, de forma deliberada e de forma emergente. Apesar desses dois processos possuírem momentos e naturezas profundamente diferentes, é possível fazer uso de ambos de forma equilibrada, permitindo que a organização extraia o melhor de cada um no momento correto. Neste artigo, uma antiga analogia criada para facilitar a compreensão das estratégias emergentes e pregar a sua coexistência harmônica com a estratégia deliberada foi estendida e utilizada como base para a criação de um modelo visual com o objetivo de fomentar a compreensão e consequente discussão do assunto.

1- Introdução

A analogia criada por Mintzberg (1998) serviu como base para a elaboração e proposição de um modelo visual cíclico que permita o equilíbrio entre o uso das estratégias deliberadas, compatíveis com as abordagens clássica e sistêmica e o aproveitamento das estratégias emergentes, compatíveis com as abordagens evolucionária e processual. Abordagens estas apresentadas por Whittington (2002).

Além de estender a analogia, o modelo proposto no presente artigo tem como objetivo, através da simplificação de uma realidade complexa e dinâmica pela separação e sequenciação das suas partes, favorecer a compreensão e consequente crítica e discussão do modelo, eventos estes que podem trazer ainda mais luz sobre o assunto.
As abordagens estratégicas propostas por Whittington (2002) são apresentadas no item 2 com foco para as linhas imaginárias desenhadas pelo autor para criar os quadrantes representar os resultados buscados pela organização e os processos de geração da estratégia.

No item 3 é apresentado o conceito de estratégias deliberadas junto às abordagens a elas alinhadas. O mesmo ocorre no item 4, desta vez com as estratégias emergentes e suas abordagens. A analogia de Mintzberg (1998) é resumida no item 5, e o modelo proposto apresentado no item 6 de forma visual e descritiva. 

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Certificação CBAP®

Para que a certificação CBAP® (Certified Business Analysis Professional) seja respeitada internacionalmente, o IIBA® definiu critérios claros (com isso não quero dizer fáceis) para que ela seja obtida.

O primeiro critério é a experiência. É necessário possuir 7.500 horas de trabalho como analista de negócios nos últimos 10 anos. É claro que nem eu, nem você provavelmente nos reconhecíamos como analistas de negócios há seis ou sete anos, mas temos que lembrar que o ponto aqui são as atividades que você exercia e não o seu cargo. As dicas para compreender quais atividades são essas estão dentro do próprio BABOK® e eu as citei neste post.

O segundo critério é conhecimento sobre pelo menos quatro das seis áreas de conhecimento do BABOK®. Isso se demonstra através de uma prova que, ainda não pode ser feita no Brasil (o IIBA SP está trabalhando para trazer a prova para cá). Neste ponto gosto de lembrar que conhecimento não significa crença absoluta. Você pode (e deve) ter suas próprias opiniões sobre a análise de negócios, mas precisa conhecer o BABOK®. Acredito ser uma obrigação do profissional conhecer seu BOK a fundo, comprar o PDF, imprimir e rabiscar. Ahh, antes que eu me esqueça, por um bom tempo, essa prova será em inglês, sem querer, transformaram inglês em uma competência fundamental do analista de negócios.

O terceiro é segundo grau completo. Não tenho muito a dizer a respeito disso, meu pai, por exemplo, não poderia se candidatar à certificação, mas acredito que não está nos planos dele. Como hoje precisamos de segundo grau para tudo, é algo meio pro forma, para diminuir a fila. Isso me lembra quando solicitavam terceiro grau para o cargo de webdesigner lá em 2000 (hoje temos cursos específicos, mas na época era para diminuir a fila mesmo).

certificate.jpg

O quarto são vinte e uma horas de treinamento em cursos relacionados à análise de negócios nos últimos quatro anos. Acho que nesse quesito o IIBA® foi bastante bondoso, são umas cinco horas por ano em média, contudo, existe um porém: esses cursos precisam ser oferecidos por Endorsed Education Providers (EEPs), algo como provedores endossados de educação. Trata-se de empresas que tiveram seus cursos avaliados pelo IIBA, seu conteúdo possui relação com as áreas de conhecimento do BABOK® ou com as competências fundamentais (veja o resumo do BABOK® para saber do que estou falando).

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Análise de Negócios - Gostei desse negócio

Você foi picado pela mosquinha da análise de negócios? Acredita que ela pode ajudar a resolver problemas que vem atormentando os seus projetos?

Descobriu nela um lugar para as suas habilidades de profissional de negócios que adora TI ou de profissional de TI que adora negócios?

Apesar da procura dos profissionais, há pouca informação formatada para quem está começando então pensei que um guia rápido poderia ser útil.

Como não sou muito formal, escrevi esse guia com a informalidade de uma conversa, tudo de cabeça - sem referências - só o que está fresquinho na cuca.

É um papo que eu levaria com um amigo interessado no assunto.

Convido você a ser também um amigo interessado em análise de negócios e se depois desse “papo” você tiver alguma dúvida,  envie um e-mail (kerber@kerber.com.br) ou comente aqui mesmo no site ok?

Confira as partes abaixo ou no menu ao lado:

  • P1: A difícil busca por informações
  • P2: O que é análise de negócios?
  • P3: A Modelagem de Negócios
  • P4: A Engenharia de Requisitos
  • P5: Doutrinas 
  • P6: Para onde vou agora?
  • P7: Resumindo tudo

Faça download do PDF completo aqui.

Bem-vindo e bom proveito!

 

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